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外資系企業の営業と聞くと、どんな印象を抱くだろうか。

「フルコミッション」で「個人主義」、中途入社の社員は初日から現場に駆り出される......そんなイメージがあるかもしれない。

しかし、世界で圧倒的なシェアを誇るSaaS界のリーダー、セールスフォースの姿勢や取り組みを知ると、そのイメージは覆される。

同社には社員を家族のように大切に思う企業理念が根付いており、「全社で人を育て、温かく見守る」文化があるからだ。

一例を挙げよう。中途入社の社員も、入社から30日間はブートキャンプと呼ばれる研修に参加。企業文化や製品について幅広く学ぶ。配属は31日目からであるため、最初の1カ月間は幅広い基礎知識のインプットと、営業活動の基本に関してのアウトプットに集中できる。

研修プログラムの作成を手掛けるのは、セールスイネーブルメントチーム。セールスイネーブルメントとは、継続的に成果を出す営業人材を輩出する育成の仕組みである。具体的には、営業人材が速く効率的に販売するために役立つノウハウやナレッジ、ツールやコンテンツ、人的な支援活動のことを指す。彼らは、配属後のメンバー向けにも手厚い研修を用意している。

シニアマネージャーとしてセールスフォース・ジャパンのセールスイネーブルメント&アカデミーの部を率いる並木康貴と、プログラムを活用する側であるコマーシャル営業 第5営業本部 第6営業部 部長の古川一久の経験から、本気で人に寄り添うセールスフォースの文化を紐解いていく。

育成のゴールは“営業の成果”。現場で生かせる研修を


「マネージャーにも、メンバー思いで育成に熱心な人と、『いいから売ってこい』『頑張ろう』とは言うが、方法論は示してくれない人がいるでしょう。どんな上司と巡り会えるかによって、人の成長に格差が生まれることに違和感を感じたんです」(並木)

並木がイネーブルメントに興味を持ったきっかけは、セールスフォース以前の職場で目にした“不平等”。会社全体で人を育てる環境や、マネージャーがメンバーの成長促進にコミットする風土を作る側になろうと決意した。

そんな彼が率いるセールスイネーブルメントは、インサイドセールスとフィールドセールスの育成を担うチーム。目指すのは、育成を通じて営業の成果に繋げることだ。

「組織が大きくなり、販売するべきプロダクトの数もかなり増えています。これだけ変化が早いと、現場だけで育成を行なうことは難しい。だからこそ、イネーブルメントで支援しています。

ただ、いくら素晴らしいカリキュラムを提供しても、現場で使えなければ意味がありません。セールスと連携を取りながら、極力、現場にとって地に足のついたKPIの達成に結び付く知識やスキルの定着を支援しています」(並木)

具体的には、「セールスアカデミー」と題して課題別にカリキュラムを用意。営業のメンバーが立て直したいKPIに応じて、「課題・ニーズ発見」「自社優位性の訴求」などのテーマで研修を受けられるものだ。

セールスイネーブルメントでは、それぞれのカリキュラムは全員を対象にすべきか、個別化が必要か、対面とオンライン受講のどちらが適切かなどを考え、使い分けながら提供している。メンバーが自発的に申し込む場合も、セールスイネーブルメントが営業部長と相談した上でメンバーに受講を促す場合もあるという。

セールスフォースの求人・採用情報を掲載していますセールスイネーブルメント&アカデミー シニアマネージャー 並木 康貴

目標未達でもがいていた時期、示された“成長への道筋”


これまでセールスアカデミーを活用して成長を遂げたメンバーは多く、その1人が古川である。

古川は日系SIerに12年間勤めてマネージャー職を経験した後、2018年にセールスフォースへ営業職として入社。しかし、順調なスタートとはいかなかった。

思い描いた提案ができず、なかなか商談が前に進まない。初の月間目標達成は、周りの同期より遅れをとった。徐々に月間目標達成に慣れてきても、最初の2年間は年間目標を達成できない状況が続く。

「お客様の課題に対するソリューション提案や、ITに関して提案することは得意でした。ただ、セールスフォースでは、お客様のビジネスを変革するようなプラスアルファの提案をこちらから仕掛けていくことが求められます。経営視点や業務改善の提案に不慣れで苦労しました」(古川)

早く成果を出さなければという、焦りもプレッシャーもあった。しかしそうした状況下でも、決して後ろ向きにならずに仕事に取り組めたという。なぜなのか。

「セールスフォースでは営業活動のデータを細かく取っているので、『自分にどのスキルが足りていないのか』が一目瞭然なんです。さらに現場での指導や自己学習が可能な環境に加え、基礎力を上げて足りないスキルを補うために、セールスアカデミーの課題別講座がある。成長の道筋を描けるから、諦めずに頑張れました」(古川)

2週間に1コマほど、セールスアカデミーに参加していた古川。特に役立ったのがビジョン・セリング(ビッグピクチャーの描き方)の講座だ。

これは、クライアントのビジョンやあるべき姿を1枚の資料に可視化して提案するテクニックを教えるもの。1枚に潜在的な課題やそれを解決に導くようなメッセージをまとめることで、クライアントは「自分たちが何をすべきか」をイメージできるようになる。

ビジョン・セリングを身に付けたことで、クライアントと経営視点で会話をしやすくなったという古川。セールスアカデミーで身に付けた知識をもとに場数を踏んで実践した結果、3年目以降は見事に年間目標を連続で達成。部長へと昇進を遂げた。

セールスフォースの求人・採用情報を掲載していますコマーシャル営業 第5営業本部 第6営業部 部長 古川 一久

イネーブルメントと現場で、共に“人を育てる”


自身が成長した次は、育成側として── 古川は現在、セールスイネーブルメントと連携しながらチームメンバーの育成を行なっている。中でも活用しているのが、これから外勤営業を務めるメンバーが提案の基礎を学ぶ「ファーストランプ」だ。

「メンバーが受講後、プログラムの担当者がこちらに研修のフィードバックを共有してくれるので、メンバー一人ひとりの得意不得意を把握しやすくて助かっています。研修では必要なことはすべて体系化して教えてくれるので、現場ではフィードバックに沿って個別化した育成に専念できます」(古川)

古川の言葉を受けて、並木はセールスイネーブルメントの意義について続ける。

「『具体と抽象』や『パターンと実践』、これらをセールスイネーブルメントと現場で上手く役割分担できればと思っています。営業部長とセールスイネーブルメントで1人のセールスを育てるためには、なるべく同じ情報が共有されている状態が理想です」(並木)

例えば15時に研修が終わった後すぐに、セールスイネーブルメントのプログラム担当者から営業部長にフィードバックを共有。16時からの商談で、研修受講後のメンバーが学びをどれだけ実践できているか、営業部長が確認する場面もあるという。

全員で育てるからこそ、互いに任せきりにはしない。古川自らがセールスイネーブルメントにトレーニング内容のリクエストを行ない、研修資料を見て質問や確認をすることもある。

「私に限らず部長は皆、メンバーが研修で学ぶ内容をしっかりと把握しています。振り返ると、セールスイネーブルメントもマネージャーも、時間や労力を掛けて自分の成長を本気で支援してくれた。私もそうありたいと思っています」(古川)

家族のように支え合い、温かく見守る文化


セールスフォースには、「全員で成果を出す」や「メンバーに寄り添い、見守る」といった姿勢が根付いている。

「セールスである以上、もちろん数字の達成は求められます。ですが、成果が出ないメンバーに対して『絶対にあなたが成長できる道があるから、一緒に考えよう』と手を差し伸べてくれるんです。まさに、家族のように支え合う文化があるんですよね」(古川)

「すぐに成果を出せる人も、下積み時代が長い人もいて。多様な人材がいるからこそ面白いし、そこに期待をかけるのが我々チームの役割です。育成の下地がしっかりしていれば、採用部門も魅力的な人を積極的に採用できるでしょう。

セールスフォースは外資系でシビアなイメージがあるかもしれませんが、最後まで人を育てることに会社全体でコミットしている企業ですよ」(並木)

メンバーの成長を見守れるのが、何にも代え難いやりがいだと並木は語る。古川のように、プレーヤー時代に研修を受けたメンバーが成果を出してマネジメント側に就任する過程も、たくさん見届けてきた。

「コンサルティングファームで人材育成の支援をしていた前職時代は、お客様企業のメンバー一人ひとりがどう変化し、成長したのかを見守れないことが歯がゆくて。だからこそ、喜びがひとしおなのだと思います」(並木)

取材の最後、イネーブルメントへの期待を古川に問う場面があった。古川からは「トップセールスのやり方が、まだ一部体系化し切れていない。皆が真似できるように、今後もポイントを研究して分解してほしい」というリクエストが挙がった。

すると、すかさず「後ほど詳しくヒアリングさせてください」と並木。

現場とコミュニケーションを取り続け、小さな要望の芽を丁寧に拾う。だからこそきめ細やかな育成ができる。

そんなセールスフォースの真髄が詰まった場面を、目撃することができた。

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