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最先端の経済誌「Forbes JAPAN」の記事紹介


入山:「流行のキーワード」に惑わされてはいけないが、日本企業に必要な言葉をあえてひとつ選ぶとしたら、「カルチャー」だ。日本では「うちのカルチャーとは違う」とイノベーションを阻害するために使われることが多いが、イノベーションを起こすために戦略的につくり込んでいくものだ。

カルチャーはなんとなく勝手にできるものではなく、「能動的につくること」が大事だ。日本企業には、グローバルで大事にすべきカルチャーを10個に絞って決めて、やり抜いてほしい。「カルチャーとは、行動」だ。米グーグル、米アマゾン・ドット・コムは、カルチャーのつくり込みを徹底することに執着して成功した会社だ。

日本発のグローバルスタートアップになるべく躍進しているソラコムは、強さの源泉が「カルチャー」だ。世界の優秀なテック人材は、自分が共感できるカルチャーの会社で働きたいという気持ちが強い。だからこそ、同社では、採用時に、自社のカルチャーを徹底的に説明し、共感した人材しか採用していない。

そのため、リテンション(離職防止)もできている。同社CEOの玉川憲をはじめ、共同創業者は全員AWS出身だ。米アマゾンを参考にしつつ、独自のカルチャーをつくっている。

日置:カルチャーを重要視する会社が増えれば、無理やり維持する終身雇用ではなく、自由な選択肢があるなかでの、結果的な長期雇用も広がっていくだろう。その関係性は、会社と働く人材にとっていちばん幸せなかたちではないか。

入山:そのためには、「カルチャーフィット」が不可欠だ。「明文化」と「納得感」が求められる。カルチャーをまず明文化する。明文化したら「確かに、うちのメンバーはそういう行動をする」という納得感があるかを確認する。組織の形式知と暗黙知が一体化する状態が大事だ。

現在、日本でも、大企業とスタートアップの30代の給与が逆転する現象が起きている。スタートアップへ人材が流れる動きが顕在化するだろう。「ぼんやり」人事をしていると、大量に離脱者が出るだろう。とはいえ、スタートアップを経験した人材が大企業に戻り、大企業を変革するという新たな流れを生むかもしれない。僕は最近、「経営幹部はスタートアップから採れ」という意見を言っている。

日置:CHROの適性のひとつとしてあげられる、「組織にいる価値や意味を感じられる『場』をつくり込める」ことに思いをはせられるか、も、大事な要素になる。

現在のこうした経営の流れは、現・国際大学学長、一橋大学名誉教授の伊丹敬之先生が提唱した、戦後日本の経済的成功の背景にあるとした、人を企業経営の中心におく「人本主義」の原理にもつながるのかもしれない。

その意味では、戦略や組織に人が従うこれまでとは異なり、戦略や組織が人に従う時代がきているとも言える。

入山章栄◎早稲田大学大学院経営管理研究科(ビジネススクール)教授。三菱総合研究所を経て、2008年に米ピッツバーグ大学経営大学院より博士号を取得。米ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクールアシスタントプロフェッサーを経て、19年より現職。

日置圭介◎ボストン コンサルティング グループ(BCG)パートナー&アソシエイトディレクター。PwC、IBM、デロイトを経て、2020年6月より現職。立教大学大学院ビジネスデザイン研究科兼任講師。日本CFO協会主任研究委員、日本CHRO協会主任研究委員。

これからの時代の日本の大企業の組織と人事戦略について迫る記事はForbes JAPAN6月号(2022年4月25日発売号)で。詳しくはこちら

文=フォーブス ジャパン編集部 写真=小田駿一

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