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「大学時代、大田区にある町工場の経営者の方々と話す機会があったのですが、そこで飛び交っていたのは、『親会社が仕事をくれない』といったネガティブで他責な言葉で。ショックを受けると同時に、日本のものづくりはこのままでは大変なことになると思ったんです」

「数理的な技法を用いて、生産現場の生産性を高めることに興味を持ち、経営工学を専攻しました」

まるでメーカーの社員のように熱く話すのは、2010年中途入社の三上と2017年新卒入社の白川。実はアクセンチュアのメンバーである。

彼らは、業界特有の専門知識やスキルなどの強みを生かしながら、産業機械メーカーを中心としたクライアントの課題解決を、多面的に支援している。プロジェクトによっては、工場に足を運び生産現場に入り込む機会も多い。「机上の検討」では終わらない仕事だ。

現在、三上は関西、白川は東京を拠点にクライアントの課題解決を行なっている。

アクセンチュアという総合コンサルティングファームで、メーカーを支援する醍醐味とは。独自の魅力に迫った。

日本のものづくりを元気にするのは、改善ではなく「変革」


中途入社の三上は、決して順風満帆ではないキャリアを歩んできた。

新卒で製造業支援に特化したコンサルティングファームに入社し、仕事に精を出す毎日だったが、2009年、リーマン・ショックの煽りを受けて状況は一変する。

「当時は自動車業界のクライアントがほとんどでしたが、コンサルティング契約を次から次へと打ち切られて。ついに会社は民事再生に・・・フリーターも経験しました」(三上)

それでも、ものづくりを元気にしたいという思いは揺るがなかった。三上は転職活動をするなかでアクセンチュアと出会い、入社を決意する。

しかし、当時のアクセンチュアは製造業の経営コンサルティングこそ行なうものの、ものづくりのコア領域である、製品開発や生産の現場をほとんど支援できていなかった。

「ものづくり領域を支援せずに、本当の意味で製造業を支援することはできない。そんな危機感を持ち、とある自動車部品メーカーの車載ソフトウェア開発プロセス改善の仕事から取り組みました。

同プロジェクトでは誰にでもできる仕事をアウトソースし、エンジニアの方がコア業務に集中できる体制を実現。その成果もあり、アクセンチュア社内でようやくものづくり領域の支援組織が立ち上がりました」(三上)

三上にとって、思い入れの深いプロジェクトがある。自動車部品メーカーの、完全自動生産ラインの開発を担ったものだ。

「手掛けるプロジェクトの大半は、社内に事例がある」と言われるアクセンチュア。しかしそのプロジェクトに関しては全くもって前例が無く、実現不可能だと思われていた。

三上はプロジェクトマネジャーとして、アクセンチュアの多様かつ最高峰の人材を巧みに活用。ハンガリーのエンジニアリングチームや最新CG技術を扱うチーム、さらには生産設備の開発パートナー企業らと連携し、アイデアを実装した。

そしてほぼ9割を人手で組み上げていた、生産ラインの完全自動化に向けた試作機の実現に成功する。

「自動化によって、クライアント企業の従業員の働き方を大きく改革。サステナブルで、将来の競争力向上に貢献する支援事例になりました。

既存業務の改善ではなく、ゼロベースの新しい取り組みで、生産をはじめサプライチェーンのあり方を抜本的に変えうる成果を創出できたことが、印象に残っています。今後も、量産化に向けたチャレンジは続いていきます」(三上)

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多国籍のメンバーと協調し、ビジネスの根幹「組織体制」を整える


一方、白川は5年間のキャリアのうちトータルで2年半ほど、日系メーカーのプロジェクトに関わってきた。クライアントは、グローバル進出にあたって複数の国内・海外企業のM&Aを実施したが、PMI後の統制に課題を抱えていた。

そこで、海外子会社を対象にアクセンチュアが業務のアウトソーシングを引き受けることで、コントロール・ガバナンス強化を目的としたグローバルオペレーティングモデルを構築。業務プロセスや状況の可視化を、実現した。白川は、社内の組織再編やレポートラインの整備などを支援することに。

「問題は、クライアント企業のグローバル化が急速に進んだことにより、本社から海外子会社へ十分なガバナンスを効かせられていないことに起因していました。そのためクライアント企業の業務をアクセンチュアへ集約することで、本社からの透明性を向上。地域横断の組織を立ち上げることで、管理体制を強化しました。

また、グローバル共通で統制の仕組みと体制を構築したことで、リスクをはらんだ運用についても牽制を効かせられるように。それにより、事故を未然に防げるようになったのです」(白川)

苦労したのは、多国籍のメンバーが集うプロジェクトの推進だ。メンバーはクライアントの子会社がある各国、アクセンチュアのBPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)センターがあるフィリピン・マレーシア・中国などから参画していた。

入社以来、ほぼすべてのプロジェクトで海外メンバーと協働してきた白川だが、今回はクライアントも多国籍のメンバー構成であったため、調整の難易度が以前の比ではなかったという。

「意思決定1つにおいても、スピードを重視する文化圏に属するメンバーもいれば、リスクよりも確実性を重んじる文化圏のメンバーもいました。留意してコミュニケーションを取らないと、決定事項に対して不満が噴出してしまう状態でした。

そこで、まずはクライアントメンバー内でキーパーソンを選定し、緻密な議論を実施。決定事項を各国にいるクライアントへ丁寧に伝達することで、スムーズに合意形成を進めていったのです」(白川)

アクセンチュアでは、インクルージョン&ダイバーシティのトレーニングが提供されており、多様性を尊重し合えるプロフェッショナルの育成を目指している。

こうした素地のあるメンバーが、グローバルプロジェクトで適切な意思決定をできるように支援することで、クライアントを含めたプロジェクト全体のコミュニケーションが円滑になったという。

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「脱・個人主義」。ヘルプを出し、フォローし合う文化が定着


2人のプロジェクト事例からも分かるように、三上と白川の支援領域は大きく異なる。これこそ、1つの業界に特化した支援を行なっている組織だからこそ現れる特徴だ。

「1つの課題を解決して他部門にバトンタッチするのではなく、多面的な課題解決を支援できるのが魅力。長く寄り添って、企業としての成長物語を一緒に紡いでいけるような実感があります」(白川)

アクセンチュア・ジャパンの社員数は、2021年12月時点で、約1万8千人。組織規模と比例して、貢献できる分野も広がっている。

「異なる得意分野を持つメンバーが加わり、多様性が増しているので、アクセンチュアとして実現できることが毎年増えている。『これは提案できない』と諦める案件はほとんど無いですね」(三上)

世界に目を移すと、60万人以上のメンバーがいる。プロジェクトごとに他部門やグループ会社とコラボレーションすることはもちろん、世界中の事例を参照可能。国内外のメンバーと気軽に情報交換が行なえる。

アクセンチュアの連帯感がうかがえる、こんなエピソードも挙がった。

「日々、大変なことは大小様々あって。まずは自分で考えますが、自分だけではどうにもならないと判断したら、手遅れになる前に声を上げるようにしています。早い段階で周りのサポートを得られた方が、プロジェクトにも迷惑を掛けないですし、自分自身も救われますから。

『相談に乗ってほしいです』と声を上げて、『自分一人でなんとかしなさい』と言われたことは未だかつて一度もありません」(白川)

「前社長が、『アクセンチュアは、周りに助けを求められる人が活躍できる環境だ』としきりに言っていて。社内には、誰かが声を上げさえすれば、サポートし合う文化が浸透しています。

私は、様々なメンバーの成果物をレビューする機会が多いのですが、それはオフィシャルなレビューミーティングの場だけにとどまりません。『伝えたらショックを受けるかもしれないが、本人のためになる』と思うことがあれば、都度、メンバーに覚悟を持って向き合い、フィードバックしています。

時には厳しく、高い要求も伝えますが、それはメンバー一人ひとりが主役として、それぞれの価値を発揮してもらいたいという強い思いがあるからこそ。リーダーとして、その手助けをできたらと考えています」(三上)

コロナ禍で対面でのコミュニケーションが減ったからこそ、助けを求めること、部下の仕事や顔色に目を向けることを、より意識しているという。チームプレーを重視するアクセンチュアらしさが垣間見えた。

介在価値を発揮し、製造業の未来を明るく照らす


コンサルタントとして日々最大のパフォーマンスを出すために──。2人は、リフレッシュの時間も大切にしている。

「週末はジムに通ったり、家で映画を見たりしています。会社の福利厚生で有名旅館の優待を受けられるので、少なくとも年に1回は家族や友人とゆっくり過ごすようにしていますよ」(白川)

「まず、平日休日にかかわらず、朝のルーティン(起床時間、朝食、掃除、洗濯)を完全に標準化しています(笑)。生活リズムや体調を崩したくないんです。サウナにも毎週行っていますね。休日は、子供と過ごす時間も多いですが、仲間と一緒にラム酒の普及活動にも勤しんでいます」(三上)

インタビューの最後に、2人がアクセンチュアのコンサルタントとして描いているビジョンを尋ねた。

「製造現場において最新のテクノロジーを活用することはもちろん、永続可能な組織づくりをサポートしたいですね。日本の製造業が、グローバルでより活躍できるように貢献していきたいです」(白川)

「クライアントは課題を理解していても、様々な事情で解決できないジレンマを抱えている。そこに私たちの介在価値がある。とても一言では語り尽くせないですが、大切なのは、クライアントとメンバーを正しい方向に導くための絶妙な目標設定です。それを道標に、革新的な課題解決を牽引、伴走していきたいですね」(三上)

クライアントの将来性を信じ、時には少しだけ前を歩き、時には寄り添ってサポートする。彼らは、製造業の未来を灯す案内人のような存在だと思った。

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