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データテクノロジーを用いた事業創造に長けたソフトバンク、データマーケティングにおいて国内屈指である博報堂。そして大手企業を中心に450社以上に導入されているカスタマーデータプラットフォーム「Treasure Data CDP」を提供するトレジャーデータ。

各業界のトップランナーである三社が、ジョイントベンチャーを立ち上げていることをご存知だろうか。

その名は、インキュデータ。データとテクノロジーの力でDXの課題を解決し、“事業変革”を支援する。DX戦略の立案、データ活用に必要なシステム基盤の導入、データマーケティングを基点として導いた課題解決策の実行までをワンストップで担う。

彼らが持つ、バックボーンの重厚さは実に頼もしい。だからこそ短期間で大きな実績を上げ、事業は拡大を続けている。

だが、同社はこれまでの成功にとらわれず、設立三年目にして抜本的な組織再編を実施した。

象徴的なのは、設立当時からのメンバーに代えて、中途入社二年目の加松亨と飯塚貴之という二名を主要部門の本部長に据えたことだ。「三社のジョイントベンチャー」という枠組みから抜け出し、インキュデータという一つの組織へシフトすることを社内外に宣言した形だが、こうした急激な変化を望んだ理由は何か。

“新たなインキュデータ”を牽引するキーパーソンに指名された加松と飯塚に話を聞いた。

プロパー社員が間もなく過半数へ──創業時の体制から、進化の時


組織再編前の体制についてまずは紹介しておこう。

セールス部門はソフトバンク、プロモーション部門は博報堂、データマネジメントやCDP基盤構築部門はトレジャーデータ。親会社の強みを生かした「事業部別」の組織体制で、ソリューションごとに分かれ、各部門の中にコンサルタントがいた。

親会社の強みを生かした組織体制でスタートしたことで、ベンチャーとして立ち上げたばかりの会社にもかかわらず、それぞれの組織で機能が重複していた。

もちろんこれは、ジョイントベンチャーの創業時戦略としては有効だった。実際、すぐに個々の事業は軌道に乗り、プロパー社員の採用も急ピッチで進められた。しかし、親会社に紐付いた組織体制であるが故に、無意識のうちに親会社の意向に忖度してしまうという状況でもあった。

こうした懸念に対して、インキュデータはどのような組織再編を行なったのか。その答えは、全体最適を図るために、親会社に紐付かない「機能別組織」への組織改編だった。

加松と飯塚が本部長に抜擢されたのは、いわばDX推進の「営業部隊」と「実行部隊」ともいえる二つの本部だ。

加松は大手ITベンダーなどで営業やデジタルマーケティングなどを経験し、2021年1月にインキュデータへ入社した。彼が率いるのがセールスマーケティング機能を持つビジネスプロデュース本部。

そして、外資系ソフトウェアベンダーや大手コンサルティングファームでコンサルタントとしてキャリアを積んできた飯塚が率いるのが、コンサルティング機能を持つソリューション本部である。

「プロパー社員である自分に本部長のオファーをいただいたのは、インキュデータを第二次成長期のために“新生”させたいという会社からのメッセージだと受け止めています。これからどんどん増えていくプロパー社員は、三社のどこかではなくインキュデータにコミットするわけですから」(加松)

一方の飯塚も、組織再編について以下のように捉えている。

「ソリューション本部には高い専門性を持つ人材が続々と入社しています。“インキュデータとして未来を切り拓く”との思いを分かち合える組織編成にすることは、彼らの能力を最大限発揮し、シナジーを生むためにも必要なことだったのではと考えています」(飯塚)

来期には全社的にもプロパー社員が過半数を超える見込みであるという。今後、彼らが自律的に動きやすい環境を整えることは、同社が事業をグロースするためにも必要だったといえそうだ。

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ビジネスプロデュース本部 本部長  加松亨

顧客のニーズにピュアに向き合う。アジャイルな組織で「共創」が加速される


実際に新たな組織を動かして、本部長の二人はどのような手応えを得ているのだろうか。
加松は、組織がアジャイル(俊敏)化したと説明する。

「以前はどちらかというと、縦割り型の組織体制で案件ごとに関係部門を巻き込み、つないでいたため、効率性の部分で課題がありました。でも今は、ビジネスプロデュース本部がフロントで顧客とがっちり向き合い、ソリューション本部との連携を強化する事で、ワンチームとなってビジネスに邁進しています」(加松)

一つのプロダクトやソリューションを提供するだけなら、従前の組織でスピーディに完結できるが、それだけに閉じてしまう危険性も考えられる。別の部署と連携しようとすれば時間がかかってしまうこともあるだろう。

会社代表を務める藤平氏は、インキュデータは徹底してクライアントファーストであるべきだとこれまでも明言してきた。再編後の今、特定のソリューションに縛られず、顧客のニーズにピュアに向き合えていると飯塚は語る。彼はインキュデータ参画時に抱いていた期待が実現できつつあると感じているようだ。

「私がソフトウェアベンダーとコンサルティングファームの両方を経験して痛感したのは、ソフトウェアの導入やコンサルティングの提供だけではお客様の課題解決は実現しないということです。

必要なプロダクトやアセットとコンサルティングを掛け合わせられるインキュデータならば、構想から結果を出すところまで伴走できるのではないかと思っていましたが、組織の再編でそこに近づいてきたと確信しています」

一方の加松は、再編によって名付けられた「ビジネスプロデュース」という組織名にもこだわりを見せた。

「プロデュースという言葉には、制作だけでなく、価値を高めるという意味もあります。課題に対して、単にソリューションの提案、導入だけでなく、活用段階でもしっかり伴走し、顧客の大きな変革を実現させたいとの思いが込められているのです。実行まで添い遂げる覚悟を持って提案ができることが、インキュデータの営業の面白さですね」

こうした同社の特異な支援スタンスを象徴する事例として飯塚は、大手の証券会社の支援を例に挙げた。データ活用戦略をそもそもの目的から考え、必要なデータ基盤の導入、その実際の活用支援までを担った案件だ。結論、口座開設から実際の証券取引開始に至る利用者数が8倍に跳ね上がったと言う。

施策の実行まで伴走して支援した結果、これだけの数値が成果として明確になる。「最終的に実行するのはお客様次第ですよ」と投げてしまうコンサルティングファームとの違いを感じざるを得ない。インキュデータで多用される「共創」という言葉。新体制の下で、それを真に実現できている二人の表情は明るかった。

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ソリューション本部 本部長 飯塚貴之

報酬・業務・成長機会。三つを提供できる稀有な組織は、個人間にもシナジーを生む


新たな企業体としての躍動を見せているインキュデータ。だが同社の魅力は、顧客への提供価値だけではなさそうだ。

「業界のトップにある親会社のアセットやリレーションシップを活用できるため、大きな仕事ができますし、高度な専門性に合わせた高い報酬も用意しています」(飯塚)

業務内容と親会社に属さない報酬体系に加えて、仕事を通じた成長機会も提供できる稀有な会社だと二人は語る。

新体制により、一人一人がカバーする範囲が広くなったため、メンバーの力量は従来以上に問われる。だがその反面、個々のメンバースキルを拡張するチャンスが豊富に生まれている点が同社の真骨頂なのだ。

実際、それまでのキャリアで物足りなさを覚えていた人が生き生きと活躍する姿が見られるという。

ソリューション本部には、コンサルタントはもちろん、高度なモデリングができるデータサイエンティストからシステム構築に長けたエンジニア、効果が高い施策を立案できるマーケターなどさまざまな専門性を持つ人材がいる。

「たった一人でDXを網羅することは不可能。だからシナジーを生むために補完し合うことが当たり前にある。ほかのプロフェッショナルと協働する中で、これまで磨いてきた自らの領域を周辺領域へと、専門性を広げていくことができているのです」(飯塚)

加松も20代、30代のプロパーが大型の案件やプロジェクトで活躍していることを示し、仕事を通じた成長機会が得られることを強調した。

「年功序列はありません。実力や本人の希望など、対話を重ねた上でそういう成長機会、オポチュニティを提供できる会社ですね」(加松)

飯塚は、そうした成長へのチャレンジを支えるのもリーダーの役割だと添える。

「私たちリーダーに課せられている役割は、プロフェッショナルとして自律的に動いてもらえるようなマネジメントをすることだと思っています。異なるバックグラウンドや考え方を持っているメンバーを私たちがしっかりつなぐことで、ビジネス上にも一人一人のキャリアにもシナジーを生み出していきたいですね」

いつかは親会社の名前が霞むほどの存在にしてみせる──。口にはしなかったものの、おそらくはそのくらいの強い意気込みを持っているであろう加松と飯塚。二人の熱きパッションが、インキュデータという組織をどのように進化させていくのか楽しみだ。

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