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ポストコンサル──

コンサルティングファームで輝かしい実績を築き上げ、確かなスキルを持つ故、どんなポジションでも狙えるとされる存在とされる。

しかし、ポジションを掴み取ることと、満たされるかは別だ。満たされなければ、迷いは深まる。マッキンゼー・アンド・カンパニー出身の松林尚史も、その深みを体験した一人だ。

松林の経歴から、その苦悩は伝わってこない。
新卒で日本政策投資銀行、転職した電通では社内起業を経験。そして、マッキンゼー・アンド・カンパニーを経て半官半民のまちづくり会社を設立……順風満帆なキャリアにしか見えないが、実はいくつもの、もどかしさを味わってきた。

直前、スタートアップのCxOとしていくつものオファーを受けた。そして、数ある選択肢の中から、スタートアップ支援のバリューアップスタジオ「MIRARGO」に参画したのはなぜなのか。

経営者となって理解できた、そのハードさ


松林は、ビジネスパーソンとしてのキャリアの端緒から「経営」を強く意識してきた。
新卒で日本政策投資銀行に入ったのも、多数の企業を見て分析力を養うことが目的だった。入社数年でその基礎能力は身に付けられた。ただ、皮肉にもそれによって物足りなさを感じるようになる。

「大きな経営判断の場に立ち会うことができ、企業審査の要諦も学べました。一方で銀行のファイナンスは、往々にして企業の意思決定後の資金調達であり、経営のモニタリングも事業進捗のチェックという側面が強く、より戦略的な部分から携わりたい気持ちが高まったのです」

経営戦略の根幹を成す、「企業のトップラインを伸ばすための消費者マーケティング」から掘り下げたいと感じた松林は、転職先として電通を選ぶ。

ビジネスデザインやマーケティングの極意を会得する中で、ビッグチャンスが訪れた。所属部署で社内起業のプロジェクトが舞い込んできたのだ。

松林はその機を逃さなかった。担当していた企業との合弁をスムーズに決め、経営者デビューを果たす。サクセスストーリーそのものだが、ここで大きな壁にぶち当たった。経営者としての“動き”が取れなかったのだ。

「裁量が広く非常に難しかった、というのが率直な感想です。意思決定の重要性は理解しているつもりでしたが、自分の判断が事業にどう影響を及ぼすか深く考えないままその場しのぎの判断を行なっていました。

そのような状況に置かれて初めて気付きました、これまでは上司や先輩の傘で守られていたのだと。『自分で決断する』『自分の足で立ち、自分で責任を取る』という経験が全くなかったんです」

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加えて、経営者が抱えるタスクの多さにも戸惑った。営業活動に加え、事業計画の策定や組織編成など、やるべきことは山積み。経営というものが、明日の売上をつくるための行動にとどまらないと肌で理解した松林は、体系的に経営を学び直して再度羽ばたくため、マッキンゼー・アンド・カンパニーのコンサルタントに転身する。

明確な目的意識があったためか、このステップは実り多きものだった。「ワクワクの毎日で、とにかく充実していた」と振り返る通り、名うての経営者と日々対峙し、戦略提案や実行支援をする中で大きくスキルアップする。

“グロースのための掛け算”の重要性


コンサルタントとなってスキルアップしたことで、松林は起業への再チャレンジに意欲を燃やす。

折しも北海道で、全国公募の地方創生プロジェクトがあった。新卒時代に北海道勤務を経験し、観光地や宿泊施設が衰退している状況を目の当たりにしていた松林には、運命のように感じられた。迷うことなく応募し、見事に選ばれて半官半民のまちづくり会社を設立する。

事業として一定の成果は上げることができた。
しかし松林は、再び壁を感じた。

「経営者として2社経験して分かったのは、次々と変化する課題をクリアして、継続してグロースさせるのは非常に難しいということ。また、社会へインパクトを生み続けるチャレンジングな環境の中だからこそ、従業員一人ひとりのエンゲージメントまでマネジメントしなければならない。組織・風土作りなど、一筋縄ではいかないのです」

起業時のプロダクトやサービスを顧客に淡々と提供するだけでなく、同様のビジョンやソリューションを持つ企業とアライアンスを組んだり、人脈や大企業のアセットをうまく活用したりしなければ、グロースさせられない、と松林は話す。

自社のリソースのみで勝負をしていて、そうした“グロースのための掛け算”がうまくできなかったと謙遜するが、この“掛け算”は難問だ。

人脈やネットワークが求められるのはもちろんのこと、どんなアセットをその事業と掛け合わせればグロースするかも見極めなくてはならない。経営のプロフェッショナルとしての力だけでなく、情報収集力も求められる。

自らの事業に全力を注いでいるスタートアップの起業家が、そこまで目配りできるかといえば疑問だ。

そこまで思い至った松林は、他のスタートアップも同じ課題を抱えていることに気付く。優れたアイデアやプロダクトがあるのに、なぜかグロースできない理由はそこにあるのではないか。

「その目線で見ると、経営に集中できる人材が不足しているスタートアップはかなり多いのです。でも、採用しようとしてもうまくいかない。ブランディングもできていませんし、資金的な余裕もないからです。そうしたスタートアップを経営のプロとして支えたいと思うようになりました」

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投資基準は上場できそうかだけではなく、イノベーションを一緒に起こせるか


そこでスタートアップのCxOの道を模索した松林。多くの声が掛かり、面談を重ねた。惹かれる事業はいくつもあった。共にやっていきたいと強く感じるほど魅力的な経営者にも出会えた。しかし、踏み切れなかった。

「どの企業も魅力的で、自分ならこう経営したいなど考えたのですが、1社で5年、10年やり切るよりも、幅広い領域でのチャレンジを重ねていきたいと」

コンサルタントの習性、“プロジェクト体質”のようなものが影響しているのかもしれない。

期限があるからこそ、課題解決にコミットできる。その企業にとってのプロフェッショナルではなく、経営のプロフェッショナルとしての役割が求められるからこそ、結果が出せる。

そんな意識にぴったりマッチしたのが、MIRARGO(旧IGP-X)だった。

「代表の小寺と最初に話した時のことが忘れられません。私にとって経営プロはある意味憧れの存在でしたが、小寺は明確に職業として定義していたんです」

考えてみれば、経営企画、経営管理といった職種はあるものの、「経営そのもの」という職種はあまり聞かない。前述のように、グロースできないスタートアップが多くなってしまうのは、そうした影響もあるのだろう。

「経営プロを集めて互いに切磋琢磨しながらスタートアップを育てていくというMIRARGOの理念は、私の中でしっくりきました。小寺が『50人、100人と経営プロ人材を集めて、それぞれ携わるスタートアップがイノベーションを起こしたら、日本全体が良くなると思いませんか』と話したことにもワクワクしましたね」

大企業と事業提携することで、収入基盤を確保している現実的で理想的なスキームにも惹かれた松林だが、最も刺激されたのは「日本を良くしたいという熱い想い」だった。

新卒時にメガバンクでなく日本政策投資銀行を選んだり、地方創生を手掛がけたりするなど、社会課題解決に力を注ぎたいという想いを強く持っているからだ。

「日本は高度成長期から『1を100にする』大量生産の仕組みは強みがありましたが、ゼロから生み出す『0→1』は諸外国に比べ弱い。スタートアップも育ちにくいと耳にすることも間々あります。ここをテコ入れすることが、国際競争力を高めて日本を浮上させるエンジンだと思うのです。

だからこそ、スタートアップによるイノベーションが重要です。ただ、私も経験したように、たとえ優れたアイデアを持っていても、経営力が足りなくてイノベーションを起こすまで至らないスタートアップがたくさんあるはずです」

だからこそ、社会課題解決という軸に沿ったスタートアップ支援が必要だと力説する松林。まだMIRARGOでの取り組みは始まったばかりだが、手応えは十分だと胸を張る。

「『投資判断についても一般的なVCとは違うね』とよく言われます。上場できそうかどうかだけではなく、社会課題にどうアプローチしているか、我々が支援することでどう一緒にバリューアップできるかまでを見ているので、選定段階なのにコンサルティングに近いところまで結果的に踏み込むからでしょう。

残念ながら支援に至らなかった企業から、『成長した暁にぜひ一緒にやりたい』と言ってもらった時は、MIRARGOを選んで間違いなかったと改めて確信しました」

バリューアップさせたスタートアップが増えていけば、必然的にシナジーも生まれる。その連鎖は、経営プロ人材のレベルアップを促し、良質なスタートアップを次々に生み出すエコシステムとなることが期待される。

「ポストコンサルで次の道を選びかねている人にとってMIRARGOは、“経営の打席”に多く立てるのが魅力です。1,2年という短いスパンで次々に挑戦ができ、イノベーションを仕掛けることで社会へのインパクトをもたらすことができる。

そして横に経営プロの仲間が複数いて彼らのノウハウも即吸収できる、そして高め合える。知的好奇心まで満たせるコミュニティが財産です」

キラキラと輝く目で呼び掛ける松林。日本の閉塞感を打破したいという熱い想いを持つならば、共にMIRARGOでチャレンジしてみてはいかがだろうか。

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