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「経営がしたい」「より良い社会づくりに貢献したい」──

そう志向するビジネスパーソンは、30代、40代でどんなキャリアを歩めばいいのだろうか。MIRARGO代表の小寺規晶は、それを希求し続けてきた1人だ。

コンサルタント、PEファンドと組んだターンアラウンドマネージャー、スタートアップの要職を経験し、「日本には30代・40代向けの経営プロの仕組みが必要」と感じた小寺は、新たな仕組みづくりに乗り出す。

そうして生まれたのが、スタートアップ経営支援のバリューアップスタジオ「MIRARGO(旧称 IGP-X)」だ。なぜスタートアップ支援なのか、責任世代の経営プロ人材が選ぶに足る要素はどこにあるのか。

小寺が積み重ねてきたキャリアをたどりながら探ると、「日本」、「心理的安全性」、そして「機会」の三つのキーワードが見えてきた。

先に言おう、貴重な“転職というチケット”を預ける価値が小寺にはある。どこまでも真っ直ぐで、偽善とは無縁の男だからだ。

「起業と経営は、全くの別物」


小寺が初めて「経営」を意識したのは3歳の時だった。実家が自営業だった影響で、売上やヒト・モノ・カネの話が両親の日常会話だったのだ。

「幼稚園の時、将来の夢を『社長』と書いたのは、よく覚えています。大学は法学部だったので、一時は弁護士を考えるなど揺らぎもありましたが、『経営』は常に意識のどこかにありました」

それが仕事としてのイメージに固まったのは、、大学時代のアメリカ留学の時だった。

「それまで『経営』というと、自営業か、大企業で政治を駆使する『島耕作』のようなおじさん臭のするイメージしか持てなくて、少し違和感がありました。

でも、アメリカは違って、経営のプロが外から呼ばれてくる。業界を跨いで活躍することや、結果が出ると高額の報酬が支払われ、そうでないと追い出されることなど、すごくクールな仕事だと感動しました」

経営のプロフェッショナルになるにはどうすればいいか。導いた結論が、経営コンサルタントの仕事。アクセンチュアに入社し、その後ケンブリッジ大学でMBAを取得する。

帰国後、経営プロフェショナルのキャリアをどう始めるか、大学時代に小寺が感じたように、日本のビジネスシーンで経営に携わるには“階段”を上がるのが一般的だ。逆にいえば、経営者になる方法が限られていたため、当時の小寺は進むべき道に悩んだという。

ここで興味深いのが、起業へは向かわなかったところだ。小寺は「起業と経営は違う」と話す。

「起業家は、世の中・技術の未来を読み、ビジョンを語り続ける人。周りを熱狂させ、人や資金を集めることが仕事だと思っています。経営の仕事は未来の実現に向けて、実現方法を具体化し、時系列と優先度を付け、実行する仕組みを作ること。両方できる人はいますが、超希少種ですよね」

当時も事業側に行きたいと考えるコンサル経験者がPEファンドに移るというキャリアパスはあったが、「事業をやりたいのに金融に行く矛盾」を感じていた。

「そのことはPEファンドにも見抜かれていました。こういうことがやりたい、と伝えたところ、『経営と投資のどちらをやりたいの?うちは投資会社だよ』と言われたんです」

ただ、嘘偽りなく、真っ直ぐな思いをぶつけてくる若い小寺が印象に残ったのだろう。後日、PEファンド側から投資先への参画をオファーし、ターンアラウンドマネージャーとして投資家とタッグを組むことになる。

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Origamiで直面した、スタートアップのリアル


ターンアラウンド・マネージャーを経験したことで、目指す方向性はクリアになっていった。小寺は当時をこう振り返る。

「PEファンドの投資先でやっていたのは、衰退期の事業を筋肉質にして、時代に合った事業に生まれ変わらせることでした。社会は事業の集合体で、それぞれの社会における存在意義、役割分担、最適配置みたいなことを考えるようになりましたね」

だからこそ、心の中で育んできた“志”が刺激された。「日本の薄暗い状況を変え、明るい未来を構成する事業がもっと欲しい。スタートアップを支えたい」との思いが強まったのだ。

改めて説明するまでもないが、「失われた30年」と言われるように、日本の競争力は明らかに低下している。1989年には世界の企業時価総額ランキングでトップ20の14社を日本企業が占めていたのに、2021年はトップ50にかろうじて1社が入っているだけ。しかも、欧米ではスタートアップが時価総額ランキングの上位に入ってきているのに、日本にその気配はない。

強い使命感を持った小寺が飛び込んだのが、Origamiだった。
日本で初めてQRコード決済サービスを展開したスタートアップ。その評価は非常に高く、2019年には内閣府主催の日本オープンイノベーション大賞で経済産業大臣賞を受賞した。小寺が参画した当時の企業価値は約200億円、その後500億円近くまで伸ばしていく、当時のユニコーン候補の一角だ。

しかし、急速に成長することで、経営が置き去りになっていた。

「決済事業は想定通り拡がれば拡がるほど赤字が増えていく状態で、そこに収益事業を乗せられる余裕はなく、スタートアップによくある『資金調達でお金を回している』状態でした」

当然、そんな状態は続かない。Origamiの経営は急速に悪化。前述した「起業と経営の違い」が悪い形で顕在化した格好だ。

「Origamiの理念は非常に優れていましたし、日本のキャッシュレス化を進めるのに大きく貢献したと思っています。ただ、アーリーステージで収益、時間軸、実現方法、やらないことなどを描き、事業を回すようにするチャンスが欲しかった。

それをせずに拡大期に突入し、考慮すべき変数もどんどん増えてしまった。これがまずかったなと」

かといって、アーリーステージに専門人材を投入してもうまくいくとは限らない。マーケティングにしてもオペレーションにしても、ある程度の規模でなければ手腕を発揮しきれないからだ。現実とのギャップで揉める可能性もある。

「アーリーステージで最も重要なのは、その会社や事業に合った事業化と組織化で、次の拡大期に向けたスケーラビリティを作ることです。想定外のことがいくらでも起きますので、総合格闘家のようにどんな状況でも対応できる必要があります」

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経営プロの課題、「機会の少なさ」を克服


小寺が積み重ねてきたキャリアは一つのロールモデルといえるだろう。確かな戦略を構築できるコンサルタントと、投資家へ説明責任を果たせて、施策の実行と見直しを高速で回せるターンアラウンド・マネージャー......それぞれがスタートアップには必要である。

しかし、スタートアップが彼のような経営プロ人材を確保するのは、決して簡単ではない。大きいのが、収入の問題だ。経験とスキルを併せ持つ人材となると、どうしても30代、40代の責任世代となる。「社会貢献がしたい」という“志”だけで、収入減を受け入れられる段階ではない。

「責任世代は、育児や介護など、裸一貫でチャレンジしたくてもできない状況があります。自分のマインドシェアを100%仕事に振り向けることはできません。

一方で、ほんの少しのマインドシェアしか理想に振り向けられないのでは、社会と社員に責任のある経営なんてできない。だから、成功報酬だけでなく、プロフェッショナルとして心理的安全性を担保する給与と環境を実現し、仕事に多くのマインドシェアを振り向けられるスキームを構築したいのです」

MIRARGOのユニークさは、日本ユニシスなどの大企業と資本業務提携を組んでいることだ。大企業の身内として支援先のスタートアップを選定し、大企業は投資を、小寺たち(MIRARGO)はそこに参画して経営支援を行なう。

短期の利益を全く追求していないこともMIRARGOを唯一の状況にしている。

「大企業とパートナーシップを組む理由はそこにあります。大企業とは業務委託報酬を頂きますが、これは経営プロ人材の給与、プロとしてのベーシックインカムで、MIRARGOとしての利益を考慮した金額設定はしていません」

安定した給与を確保しつつ、企業価値向上に応じた成功報酬をしっかり用意。「利益を考慮しない」というと嘘くさく感じられるが、むしろ、提携企業と経営プロ人材を確保するためのしたたかな戦略とも受け取れる。

そもそも、利益追求型企業で「日本を良くしたい」と本気で宣言するのは難しい。

なぜなら「まず利益を上げよ」という話になるはずだからだ。しかしMIRARGOのスキームは、法人としての利益ではなく個人と提携企業、そしてスタートアップの利益を優先とするため、理想に邁進できる。

つまり、利益追求を最優先とする事業体ではなく、経営プロ人材の思いを最優先とするコミュニティに振り切ったというわけだ。社名にもその意思は込められている。

「『MIRARGO』は、ギリシャ神話で冒険者たちを乗せたアルゴ船と、未来をつなげた造語です。明るい未来をつくる経営プロ人材が集まる母艦でありたいと思っています」

支援先で思う存分活躍できるよう“補給”を担うだけでなく、帰艦した彼らが知見を共有できる場にもなる。経営支援の「機会」が豊富に得られるだけでなく、希少な経営プロ同士の交流「機会」も用意されているというわけだ。

このスキームの革新性の高さは、ポストコンサルやスタートアップのCxO経験者など、既に10名以上のメンバーが参画している事実が物語る。

貴重な“人生のチケット”をMIRARGOで使った彼らがどのような未来を切り拓き、社会にインパクトを与えていくのか、大いに注目したい。

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