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コーチング


企業がコーチングを導入して変わったこと


では、コーチングは具体的にどのような課題の解決に役立つのか。私が今まで行なってきた企業向けコーチングの事例を紹介します。

ある会社では、リモートワークになってから特に「オンとオフの切り替えがしづらい」、「仕事時間が区切りにくい」という問題が表面化していました。

しかし、その問題自体は、社長も含め全員が認識はしていたものの、それがどの程度問題なのか、今すぐどうにかすべきなのか、自分以外の他の人はどれくらい問題視しているのかなど、皆それぞれわかっていない状態でした。

その会社の社長を含む取締役3名をコーチングする機会がありました。まず社長にコーチングを実施したことにより、社長自身が時間の使い方と仕事のパフォーマンスについての考えが変わり、率先してオフを取るようになりました。それに追随するように、取締役メンバーも仕事時間の区切りをつけオフをしっかり取るようになると、「会社全体としてオンオフのメリハリが出て仕事のパフォーマンスも上がった。社内の雰囲気が明るくなった」とフィードバックがありました。



別の会社では、社長から、ある2部門間でコミュニケーションに問題があり、間を取り持つ自分が板挟みになっているという課題がテーマに挙がりました。

一見すると良好で問題のない様子でしたが、社長のコーチング時に掘り下げてみると、実は部門間のコミュニケーションの問題ではなく、部門長と社長自身とのコミュニケーションに問題があることがわかりました。

そこで、部門の間を取り持つという動きをするのではなく、まず社長自身が部門長とじっくりと話をし、仕事に対する想いなどを引き出すというネクストアクションを導き出し、解決の糸口を見つけることができました。

また別の会社では、社長や役員などと1対1ではなく、チーム全員を一度にコーチングする「チーム・コーチング」という手法で、部署(チーム)をコーチングしたこともあります。

依頼は営業部長から、「営業チームが結果にコミットしていないので、もっと結果にコミットするチームに変えて欲しい」という内容でした。そこで部長も含めてメンバー全員に集まってもらいチーム・コーチングしたところ、そのチームの特性として、結果にコミットするよりもプロセス重視型が多数派で、プロセスを予定通りに踏めていれば自ずと結果はついてくる、という考え方をするということが判明しました。

この結論には営業部長は驚くと同時に、チームメンバーの理解が足りてないことに気付き、メンバーに合ったチーム目標を定め直すことにしました。

文=松村映子

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